Ud over ”Loop 4 Leadership” modellen (tidligere benævnt ”4-Trinsraketten”), som jeg tidligere har skrevet om, findes der naturligvis andre gode modeller at lede efter. Modeller som supplerer den overordnede ledelsesmodel (her ”Loop 4 Leadership” modellen – se link nederst i artiklen) med helt konkrete ledelsesværktøjer med et bestemt fokus. T- og U-modellerne er et eksempel herpå. Den handler om at sætte fokus på lederens evne til at bevare overblikket, samtidig med at lederen stadig har evnen at gå i detaljen og få dybere indblik, når det er nødvendigt, og rettidigt vende tilbage til overblikket. Det handler denne artikel om.
Indledning
Jeg tror, at de fleste af os har mødt begge typer ledere og mennesker. Ledere der langt overvejende er meget generelle i deres ledelsesform og kommunikation, og andre ledere der langt overvejende er meget detaljerede og specifikke i deres ledelse og kommunikation. Ofte lægger vi dog kun mærke til det, når det bliver for meget og for længe til den ene eller anden side. God Ledelse handler om at finde den ideelle og situationsbestemte balance mellem de to.
Når generaliseringsgraden eller detaljeringsgraden i ledelsen og kommunikationen er fuldstændigt afstemt og i balance med den pågældende situation og kontekst, lægger vi ikke mærke til det, og vi oplever blot, at ledelsen og kommunikationen er i et fantastisk flow og uden nævneværdig støj og forstyrrelser.
T- og U-modellerne
Når vi oplever det – det fantastiske flow mellem generaliserings- og detaljeringsgrad i ledelsen og kommunikationen – så har lederen gang i T- og U-Modellerne. T- og U-modellerne er to sider af samme sag.
T-Modellen handler om, at lederen i sin ledelse og kommunikation for det meste bevæger sig på det generelle og overordnede plan (den strategiske niveau) og kun en gang imellem dykker specifikt ned i detaljen.
U-modellen handler om, at lederen i sin ledelse og kommunikation for det meste bevæger sig på det specifikke og meget detaljerede plan (det taktiske niveau) og kun en gang imellem flyver op i overblikket.
Hvornår lederen så med fordel kan være i T-modellen eller U-modellen, det afhænger af flere situationsdannende og kontekstafhængige faktorer.
For det første skal den enkelte leder være bevidst om sin egen præference og foretrukne kommunikationsform (ved T- eller U-Modellen). Derved bliver lederen bedre i stand til at afbalancere sin ledelseskommunikation til medarbejdernes, kundernes og samarbejdspartneres tilsvarende præferencer og foretrukne kommunikationsform. Har medarbejderen f.eks. behov for mere detaljerede og specifikke anvisninger, skal lederen anvende U-Modellen og bevæge sig i specifikke sprogmønstre, så længe medarbejderen har behov for det. Har samarbejdspartneren eller lederens bestyrelse måske behov for få et overblik og mere strategisk indblik i en problemstilling, skal lederen anvende T-Modellen, hvor kun de netop tilstrækkelige detaljer medtages.
For det andet skal den enkelte leder være fuldt bevidst om, hvilket ledelsesmæssigt niveau vedkommende befinder sig på. Jo højere strategisk niveau, som lederen bevæger sig på, jo tættere kommer lederen på T-Modellens ideal. På det operative niveau (mellemniveauet) bliver det mere et mix af de to modeller (T- og U-Modellerne), hvorimod lederen på det taktiske niveau (det laveste niveau) mere nærmer sig U-Modellens ideal. Ofte – i civilt sprogbrug – byttes dog om på begreberne: det operative og taktiske niveau, hvor det operative niveau betegner det laveste, og det taktiske niveau betegner det mellemste niveau.
De to nævnte faktorer afhænger dog af en tredje faktor.
For det tredje skal den enkelte leder tage højde for en række andre kontekst- og situationsdannende faktorer. F.eks. kan den virksomhedskultur, som lederen befinder sig, være præget af en helt særlig og enestående kombination af T- og U-modellerne. En kombination, der ikke alene er typisk for den enkelte branche (fx har ingeniøruddannede og andre naturfagligt uddannede måske overvejende præferencer for U-Modellen, hvorimod humaniorauddannede måske hælder mere til T-Modellen), men også afhængig af ledelsesniveauet i virksomheden, samt den øverste ledelses og ejerkredsens præference for enten T- eller U-modellen. Den konkret anvendte kombination af T- og U-modellerne kan i den grad præge virksomhedskulturen ned igennem hele virksomheden og organisationen.
Et fjerde element bør også nævnes her: Betydningen af fagligheden i den pågældende ledelsessituation. Ofte udvælges ledere ud fra deres rent fagspecifikke succeser på lavere niveau. Det er derfor naturligt for dem, at de bringer U-Modellen mere i spil som ledere og chefer, fordi de måske overvejende har levet med og præsteret rent fagligt fantastisk med den model. Omvendt hvis man tidligt er trådt ind i lederrollen og har fået en mere generalistpræget faglighed, kan man være tilbøjelig til at sætte T-modellen mere i spil som leder og chef. Men uanset hvilken model man foretrækker, bør du som leder stræbe efter at kunne lede efter begge modeller.
Lederens modelvalg – T eller U
Lederens valg af model bliver, ligesom i alle andre ledelsesvalg, kontekstafhængigt og situationsbestemt. Bevidstheden om rettidigt at træffe dette valg har stor betydning for lederens gennemslagskraft og virksomhedens succes. En ubalance i valget af T- og U-modellerne i forhold til behovet kan i den grad lede medarbejderne, samarbejdspartnerne, ejerne og dermed virksomheden som helhed på vildspor.
Omvendt kan afbalancerede, dynamiske og justerede valg – i forhold til de specifikt opståede behov – lede medarbejderne, samarbejdspartnerne, ejerne og dermed virksomheden på rette vej mod de fastsatte målsætninger og visioner.
Som et eksempel på sidstnævnte kan jeg nævne, at jeg som regimentschef, satte min stabschef til at styre den daglig drift ved regimentet (U-modellen), for selv at få overskud til at tage mig mere af regimentets udvikling, strategiske perspektiver, eksterne samarbejdspartnere og chefer (T-modellen), samt personelhåndteringen (HR). Jeg gjorde det ud fra to vurderinger. Den ene var, at min stabschef havde langt dybere faglig indsigt i regimentets virke. Det andet var, at jeg havde – bl.a. qua mit tidligere arbejde i Forsvarsstaben – et stærkt strategisk indblik i forsvarets virke. Det blev et fantastisk samspil mellem ham og mig, et ideelt samspil mellem U- og T-modellen.